主要从四方面来修炼自己的商业人格：

　　1)对客户：要结果，不要理由。

　　客户只会为结果买单，只会为价值付款，不会为你的辛苦付钱，更不会为你的理由付钱。客户是挑剔的，甚至有时是刁难的，但是这都不是你不提供合格结果的理由，具有商业人格的公司，从来不是以客户的宽容来维持自己的生意，而是依靠提供过硬的品质和服务，来赢得持续的订单，在客户面前只讲结果，不讲理由，用独立的人格获得客户的尊重。对自己的内部客户——自己的同事、老板。也要尽职尽责，做结果不做任务，不能完成差事、例行公事、应付了事。要有外包思维，创造有价值的结果去交换老板的工资。要对自己所接受的工作作出承诺，要勇于接受上级的监督检查，要敢于承担责任，不要对自己的失败找借口，不要掩盖自己的缺点和错误，部门之间不能扯皮，责任不能推诿。也不要放大自己的成绩，要实事求是，要在教训中总结，在总结中提高。

　　2)对上级：要价值，不要讨好。

　　依赖人格的典型表现之一就是看领导的脸色行事，而不是按照领导提出的原则和结果定义去办事，这些人把大部分时间和精力用在了观察领导脸色上，用在了如何讨好领导，让领导欢心上，而没有用在如何为领导提供结果和价值上。树立团队的商业人格，领导很关健，对那些只会拍马屁，不会拿结果的员工要批评，要反对，请他们拿出结果。我们要时刻记住，10个做价值的员工不一定让企业赚到钱，但是10个会讨好的员工一定会让企业垮下去。对那些有领导潜质的员工，要培养，打掉他们对领导的依赖感，学会独立地思考与行动。

　　3)对同事：要对事，不要对人。

　　人对人，累死人;事对事，才省事。人与人之间的江湖恩怨是执行力的大敌，当我们一讨论某个问题的时候，就自觉不自觉地与那个人的某些个性特征，或者一些性格上的毛病联系在一起了。时间一长，大家都成了性格分析专家，大量的时间去研究某个人的性格与心理，然后毫无依据地为这些人下结论，这样同事之间就造成了不必要的误会和矛盾。对工作不利对自己不利，到头来是两败俱伤。　　管理是科学。组织心理学、组织行为学是管理学的重要学科，不同性格的优化组合，群体行为规律性的把握，对团队建设都会起到十分重要的指导作用，是我们管理者应当学习和掌握的知识。管理企业，人是第一要素，管理主体是人，管理对象也是人，管理是通过对人的管理，后创造出较好的产品与服务，这是管理的正向思维;关键是创造较好产品与服务的人是怎么来的呢?一种思维是通过人对人的管理来的;另一种思维是通过对事的管理来的。我主张后者，就是用人们做出的结果去说理，去改变、培养或淘汰人。具体讲，就是要拿事儿说话，用结果去教育人，用客观的事实与数据去说服人或者改变人，在事实与数据的基础上去淘汰人或提拨人，不要拿人的性格、心理或自己主观的判断去说话，如果那样，简单的事情就会变得无比复杂。就是要用机制去管理人，不要用人猜人去管理人，如果管理者靠揣摩人心做管理，不是管理者累死，就是员工冤死。要求不同性格的人要按制度办事，规范大家的行为，改变不良的习惯，人与人之间要团结不要扯皮推诿，要求大同存小异，工作上的事情不要掺杂个人感情，要以大局为重。分工负责制，分工不分家，发扬团队精神，目标一致，及时沟通，化解矛盾，发挥个人的长处，扬长避短，干好工作，作出结果。

　　4)对自己：要原则，不要人情。

　　组织中的人，相互有协助，也有制约，从这个意义上讲，管理就是制约，管理的过程，就是组织是在制约中求得均衡发展的过程，包括检查，监督、提醒、要求回馈等，比如，会计与出纳就是制约;采购与生产也是制约;技术与销售也是制约……，管理无处不在，制约也无处不在。这其中就有了两个管理要素，一是人，二是制度。员工是根据公司的制度去做事，当一个人的执行与制度的要求不一致时，另一个相关的人，要么要求他坚持制度，与自己在制度上合作，结果是满足客户的需求;要么就是送人情，漠视不管，或放宽标准，结果是用同事之间的小面子，损害了客户(包括外部客户和内部客户)的大面子。坚守制度，可能会得罪人，但是如果不坚守制度，一定会得罪人，这个人就是客户，如果客户得罪了，不会再给我们回报，我们团队的利益终也会受到损害，所以，让我们以团队的利益和客户的利益的名义告诉我们，多讲大原则，少讲小人情，才是对团队对同事的大人情。　　所以一定要严格自律，认真工作，不要抱怨而要改变自己，要勇于接受和相互监督，要认真听从不同的建议，要敢于提意见，也要虚心接受别人的意见。不要偏激也不要固执。要有归零和空杯的心态，要谦虚不要骄傲自满。一定要靠原则办事，靠结果交换。